Gogoro台灣總經理姜家煒，在新創產業有著豐富的資歷，曾任oBi ke、foodpanda台灣負責人。看著新創公司從瘋狂生長的輝煌時代， 到因決策錯誤帶來營運困局，他體悟到「要先思考產業價值鏈，才能 打造出好產品」、「以合作取代對抗」兩大觀念，要讓Gogoro透過合 作來帶動產業轉型　　姜家煒回憶，他在foodpanda負責台灣營運管理期間，六個月內就 做到亞太市場營運第一，2018年拿到新加坡管理職的邀約，正準備搬 去海外打拚前夕，接到獵人頭公司電話約喝咖啡，現場Gogoro創辦人 陸學森問他：「如果有機會讓世界變得更好，你覺得在這波電動化革 命浪潮下，你會扮演什麼角色？你應該扮演什麼角色？」　　姜家煒被陸學森一席話打動，「我們普遍缺乏的冒險精神，讓產業 轉型真的能在我們這一代實現」，決定留在台灣，陸學森支持他在G ogoro進行「集團內的創業」，從零開始做共享服務平台GoShare。　　姜家煒說，過往在新創行業的經歷，也成為他今日帶領Gogoro發展 的養分。他表示，在oBike服務時，正好是量化寬鬆、熱錢湧入的時 候。投資人的指示就是大量投車，只要投得快、投得多，就能成功， 最終卻變成了「共享界的福壽螺」。　　姜家煒表示，oBike的工作讓他學會「要先思考產業價值鏈，才能 打造出好產品」；共享本身沒有錯，錯在沒思考產品本質、商業模式 和整個產業價值鏈。　　姜家煒也觀察到，共享或外送服務行業常採取「焦土作戰」策略， 花很大的資金爭取市占，最後當打敗敵人的時候，就贏者全拿。但他 在投入GoShare營運時，卻反其道而行，「以合作代替對抗」，與大 家一起把市場做大。例如，GoShare與潤泰集團合作，讓共享電動機 車成為住宅、商辦建案的公設，為潤泰建案銷售加分，也為Gogoro拓 展市場；與台積電合作，讓GoShare成功騎進台中市場，將共享電動 機車服務送進中部，更讓台積電贏得ESG形象與碳權積分。　　姜家煒將「合作」的概念延續到Gogoro第三個五年計畫，整合Gog oro的資源與能力，爭取所有對外合作的可能性。